Julkaistu 29.05.2014 

Luottamusta ja sitoutumista voidaan pitää verkostoyhteistyön perusedellytyksinä,eräänlaisena liimana, joka pitää verkoston koossa. Molempien takana on erilaisiaihmisten välisiä vuorovaikutusprosesseja, jotka vahvistavat tai heikentävät niitä.Niillä on myös keskinäistä riippuvuutta. On myös selvää, että luottamuksen jasitoutumisen tila vaikuttaa yhteistyön johtamiseen (esimerkiksi, jos osapuoltenvälinen luottamus on korkea, ei välttämättä tarvita tiukkoja valvontamekanismeja). 

Toisaalta yhteistyön johtamisella voidaan katsoa olevan vaikutusta siihen, mitenluottamus ja sitoutuminen kehittyvät. Pk-yrityksillä on suhteellisen yksinkertaisetorganisaatiorakenteet ja suora johtamistyyli. Näistä ominaisuuksista johtuenluottamukseen perustuvilla, henkilökeskeisillä johtamisrakenteilla on yleensäenemmän merkitystä pienten kuin suurien yritysten verkoissa.

Luottamus

Tärkeimmäksi verkostohankkeiden osapuolten keskinäisiä suhteita hallitsevaksitekijäksi on kokemusten perusteella selkeästi nimettävissä luottamus.Luottamuksen puute voi sinänsä jo estää verkoston käynnistymisen, muttaerityisesti luottamuksen puute yleensä korostuu verkoston jatkuvissa ongelmissa.Vaikka luottamus perustuu kiinteästi menneisyyteen (yhteisiin aikaisempiinkokemuksiin), se on kuitenkin tulevaisuuteen suuntautuva käsite. Luottamukseenliittyy toisen osapuolen usko, että toinen osapuoli toimii sille positiivisia tuloksiatuottaen ja että toisen osapuolen sanaan ja lupauksiin voi luottaa. Voidaan erottaakahdentyyppistä luottamusta. Yleinen luottamus riippuu yleisesti tunnetuista toisenosapuolen ominaisuuksista ja on tarpeen uuden suhteen aloittamiseen, kunosapuolet eivät vielä tunne toisiaan. Erityisluottamus taas perustuuhenkilökohtaisiin kokemuksiin toisesta ja on ratkaisevaa verkoston kehittymiselle.Erityisluottamuksen merkitys korostuu vielä pk-yrityksissä, missä yritys henkilöityyyrittäjässä. Suuryritysten yhteisyritykset käynnistyvät helpommin yleisenluottamuksen varassa.

Luottamuksen puute aiheuttaa usein turhaa ajankäyttöä ja turhia kustannuksia.Kahdenväliset suhteet, joita karakterisoi luottamus, kestävät suurempia paineita jaosoittavat suurempaa sopeutumista ennalta arvaamattomiin olosuhteisiin.Luottamusta voidaan verkostossa lisätä valitsemalla sellaisia kumppaneita, joidenkanssa tulee toimeen, eli sellaisia, joiden kanssa on yhteisiä arvoja. Samaantekijää perustuu näkemys luottamuksen lisäämisestä verkostossa luomallayhteisiä normeja ja arvoja tukeva ilmapiiri ja painottamalla yhtäläisyyksiäosapuolten välillä, liiketoimintafilosofia, ammattimaisuus, yrityskulttuuri, sosiaalisetarvot jne. Luottamus ja riskinottaminen ovat kiinteästi toisiinsa liittyviäulottuvuuksia, jotka ovat keskenään vuorovaikutuksessa toisiaan lujittaen. Tähänperustuu toinen malli, jolla luottamusta voidaan lisätä verkostossa. Toinenosapuoli ottaa tietoisesti riskiä, joka osoittaa halua luottamukseen ja suhteenluomiseen. Tämä on nopeampi tapa kuin yhteisiä arvoja korostavat ilmapiirinluominen, se on vaikuttavampi ja vetoaa tunteisiin, mutta siihen sisältyy myössuurempia riskejä.

Jo toimivassa verkostossa sen aikana syntyvät yhteiset kokemukset jokovahvistavat tai heikentävät luottamusta. Luottamusta lujittaa suhteiden hoitoongelmia ratkaisevalla lähestymistavalla valvontaa korostavan lähestymistavansijasta. Osapuolten välinen luottamus lisääntyy, kun heille kertyy kokemuksiatehokkaasta ja oikeudenmukaisesta vuorovaikutuksesta, jolloin osapuolet ovatjatkossa valmiit tekemään merkittäviä ja riskipitoisia panostuksia suhteeseen.Koska toisen yrityksen asioita ei tunneta yhtä hyvin kuin omaa yritystä, yllätyksiäsyntyy helpommin. Siksi asioita verkostossa on suunniteltava yhdessäyksityiskohtaisemmin kuin oman yrityksen asioita ja ongelmista on keskusteltavaheti kun niitä ilmenee.

Luottamusta voi osoittaa myös liian paljon, liian aikaisin tai liian vähän. Verkostoasuunniteltaessa ja käynnistettäessä osapuolet voivat haluta osoittaaluottamuksensa eivätkä käy riittävän yksityiskohtaisesti läpi verkoston tavoitteita,aluetta, työnjakoa, vastuita jne. Tämä osoittautuu useimmiten ongelmia jaristiriitoja aiheuttavaksi verkoston alkaessa. Luottamus ei ole perusteellistensopimusneuvottelujen korvike. Liian vähäisen luottamuksen osoitus aiheuttaavastapuolessa pahaa mieltä ja vähentää halua pyrkiä luotettavuuteen. Oikea ja perusteltu luottamuksen taso edistää sen sijaan luottamuksenarvoistakäyttäytymistä. Luottamuksen luomisen kyky on perustavaa laatua olevayrittäjätaito, joka tekee verkoston taloudellisesti mahdolliseksi.Sitoutuminen

Toinen olennainen verkostosuhteisiin vaikuttava vuorovaikutustekijä on osapuoltensitoutuminen toisiinsa ja verkostoon. Sitoutuminen voidaan määritellä osapuoltenhaluna ja pyrkimyksenä antaa energiaa ja osoittaa lojaalisuutta(verkosto)organisaatiolle, olla tunnepitoisesti kiinnittynyt sen päämääriin ja arvoihinsekä ylläpitää suhteen hyvinvointia. Sitoutumisessa voidaan erottaa kaksiulottuvuutta. Asenteisiin perustuva sitoutuminen viittaa osapuolten halukkuuteenkehittää ja ylläpitää suhdetta tulevaisuudessa. Käyttäytymiseen perustuvasitoutuminen viittaa puolestaan osapuolten ajan mittaan suorittamiin tekoihin javalintoihin, joiden kautta sitoutuminen toisiinsa on tapahtunut. Toisaalta voidaanerottaa aktiivinen ja passiivinen sitoutuminen. Passiivinen sitoutuminen on samaakuin lojaalisuus, eikä vielä ole riittävä edellytys verkoston onnistumiselle. Aktiivinensitoutuminen voi tarkoittaa samaistumista, mikä pitää sisällään organisaationpäämäärien ja arvojen omaksumisen. Toiseksi se voi tarkoittaa taloudellisia taimuita (esimerkiksi ajan uhraamista) investointeja. Lisäksi näitä sitoutumismuotojavoi tapahtua joko henkilöiden välillä tai organisaatioiden välillä. Sitoutuminensamaistumalla voi syntyä nopeasti, jos löytyy yksimielisyys osapuoltenpäämääristä ja arvomaailmoista. Toisaalta tämäntyyppinen sitoutuminen on myöshelposti vähentyvää, jos verkostossa tulee muutoksia ja yhteisymmärrys vähenee.Sitoutuminen investointien kautta on voimakkaampaa ja se kasvaa asteittain, kunresursseja käytetään verkostoon. Erilaisten resurssien (taloudelliset, henkilöstö-,teknologiset) investoinnit kohottavat sisäisiä ja yritysten välisiä esteitä suhteenlopettamiselle, vahvistaen ja lisäten sitoutumista. Mitä enemmän verkostooninvestoidaan, sitä suurempi on suhteeseen sitoutuminen. Sitoutumista lisäävätinvestointien lisäksi yhteiset riskit, yhteinen tarve ja yhteinen päämäärä. Nopeattulokset verkostossa ovat myös kriittinen sitoutumista lisäävä tekijä.

Sitoutuminen alkaa henkilöiden sitoutumisella, joka koskee kussakinosapuoliyrityksessä kahta ryhmää ihmisiä, toisaalta johtotasoa ja toisaaltaoperatiivista tasoa. Ensin on saatava johtavat henkilöt sitoutumaan, koskajohtotason tuki ja sitoutuminen on verkoston onnistumiselle kriittinen. Sen lisäksion saatava jokaisessa yrityksessä ne henkilöt, jotka tulevat työskentelemäänyhdessä, sitoutumaan verkostoon, verkosto on "myytävä" näille henkilöille.Sisäiset avainsidosryhmät (esimerkiksi ylin johto, osastopäälliköt, työntekijät,ammattiyhdistys) on saatava tukemaan verkostoa. Näillä ryhmillä voi omat erilaisetsyynsä nähdä verkostohanke uhkana omalle asemalleen. Myös ulkoisetsidosryhmät (omistajat, hallituksen jäsenet, pankit, ammattiyhdistys jne.) tuleehuomioida samalla tavalla. Avainsidosryhmien motivoinnin ja sitoutumisenvarmistamiseksi pääpainon tulee olla riittävän ja tarpeeksi yksityiskohtaiseninformaation antamisessa henkilökunnalle mahdollisimman varhain. Informoitaviaasioita ovat esimerkiksi verkostoidean selvittäminen, toteutussuunnitelma jaaikataulut, vaikutukset kunkin tehtäviin, verkostokumppanin toimintaperiaatteetjne. Korkea sitoutumisaste takaa sen, että verkostolla on suuri kyky kestääkriisejä.

Sitoutuminen ja luottamus ovat lähellä toisiaan olevia, toisistaan riippuvia ilmiöitä,luottamus luo sitoutumista ja päinvastoin. Sitoutuminen on kuitenkin kaikkeinkehittynein sidos, joka vaatii eniten aikaa, se heijastaa ennen kaikkea suhteenaikaisempaa historiaa.

Elokuu 2002

Matti Hakanen