Julkaistu 29.05.2014

Verkostomainen toimintatapa on yhä laajemmin käytössä avoimella ja julkisellasektorilla. Verkostoitumisesta on tullut kilpailutekijä. Verkostoitumisen uskotaanjo lyhyellä tähtäimellä olevan kustannustehokas toimintatapa. Pidemmälläaikavälillä kilpailun nähdään olevan enemmän verkostojen kuin yksittäisten yritystenvälistä. Tämä edellyttää kustannustehokkaan nollasummapelin (voittaahäviää)muuttumista synergiseksi voittaa-voittaa –asetelmaksi. Rationaalisestiydinosaamisensa kehittämiseen keskittyneet osapuolet osaavat toimia yhteenverkostoina. Osaamista kehitetään kokonaisvaltaisesti, pitkällä aikajänteellä.Menestyvistä verkostoista tulee oppivia organisaatioita.

Verkostoituminen voidaan pelkistää ihmisten välisiksi suhteiksi ja käyttäytymissäännöiksi.Verkostoitumista kutsutaan sosiaaliseksi innovaatioksi, uudeksitehokkaammaksi tavaksi organisoitua. Mutta miksi se on niin vaikeaa? Miksipanttaamme tietoa? Miksi verkostona oppiminen tuntuu ylivoimaiselta?

Verkoston tärkeä tehtävä on oppia

”Pärjätäksesi sinun on opittava kilpailuympäristöäsi nopeammin!” Väite päteemyös verkostoituneisiin ympäristöihin, ehkäpä voimakkaammin kuin tavalliseenorganisaatioon. Normaali, asemavaltaan perustuva organisaatio onyleensä organisoinut henkilöstö- ja organisaatiokehityksensä. Laatuopeistatuttu jatkuvan parannuksen viitekehys on laajalti käytössä laatusertifioiduissaorganisaatioissa ja erilaisia laatupalkintoja tai sisäisiä auditointeja harjoittavissa yhteisöissäja yrityksissä. Henkilöstön kehityskeskustelut ovat jokavuotisia rutiineja.Mutta mitä tekevät yritysverkostot? Onko niissä laatujohtamista, edes yritystenvälisiä kehityskeskusteluja? Onko niissä verkostotasoista johtamista ylipäätään?Kumuloituuko niissä oppimista ja jos niin mihin? Toteutuvatko verkostostaoppiminen sekä verkostona oppiminen?

Valtaosa verkostoistamme toimii markkinaehtoisesti löyhään keskinäiseenriippuvuuteen perustuen. Tämä pätee sekä kauppaa käyvissä lisäarvoketjunsuuntaisissa (vertikaalisissa) verkostoissa että yhteistyöpainotteisemmissa(horisontaalisissa) verkostoissa. Kauppaehtojen mukainen toimitustäsmällisyystoki opettaa laatuajattelun perusteet. Ulkoisista virheistä opitaan, eurot opettavat.Sisäiset poikkeamat ja toimeksiantotäsmällisyydet jo jäävät analysoimatta, niistäei oppia ammenneta. Kuitenkin ulkoiset virheet valtaosin ovat seurausta sisäisestätoiminnasta ja näin ollen ennakoitavissa ja vältettävissä.

Organisaation toimintatavat ja kulttuuri ovat näkyvistä toimintajärjestelmistähuolimatta pääosin hiljaista tietoa. Miten verkostojen toimintatavat kehittyvät?Onko käsitettä verkostokulttuuri? Miten verkoston oppiminen toteutuu?

Verkostotutkimus ja oppiva organisaatio

Organisaatioita oppivina organisaatioina tutkitaan lähinnä sosiaalipsykologisistalähtökohdista. Samoista lähteistä tarkastellaan luottamusta ja vuorovaikutustaorganisaation kantavina voimina. Sosiaalinen pääoma, osaamisen siirtyminenja henkilösuhteisiin perustuva vastavuoroisuuden periaate ovat nekinkeskeisiä sosiaalipsykologisen tarkastelukulman avainilmaisuja.Taloustieteellisistä lähtökohdista verkostoja tutkitaan resurssiriippuvuuden,vaihdantakustannusten tai peliteoreettisten voittaa-häviää asetelmien näkökulmista.Strategioihin keskittyvät liikkeenjohtoteoriat puolestaan porautuvatydinosaamisten ja ydinkyvykkyyksien kehittämiseen pääosin erikoistumisen jakahdenkeskisen yhteistyön kehittämisen suunnasta. Verkostojen ydinprosesseistapuhutaan ja kilpailun nähdään tietyillä toimialoilla siirtyvän lähinnä verkostojenväliseksi. Mutta tutkitaanko verkostoa kokonaisuudessaan vai vainkahdenkeskisinä suhteina tai peräti yhden toimijan näkökulmasta? Voiko kokonaisetusyntyä osaoptimoinneilla?

Tasavertaisten osapuolten verkosto-ongelma

Tasavertaisissa verkostoissa johtamisen ongelmallisuus ja tarve korostuvat.Asemaan liittyvän vallan puuttuessa aktiiviset, yhteistä etua ajavat osapuoletsaatetaan poikkeavina lannistaa vihjailevasti: ”Mikä sinä olet tässä määräilemään!”tai ”Miksiköhän olet yhteisistä asioista noin kiinnostunut?”. Jos ryhmänsynergiseen käyttäytymiseen ei ole pakottavaa tarvetta, ryhmä harvoin pystyyitse toimimaan rationaalisesti oppivan organisaation synnyttämiseksi. Tietoa jaosaamista ei jaeta, kokemuksista ei opita; pyörä keksitään uudelleen ja uudelleen;virheet toistuvat.

Mitkä mahdollisuudet meillä olisikaan oppia toinen toisiltamme sekä itse asiaaettä toimintatapoja ja menetelmiä, unohtamatta koko sosiaalisen pääomammepotentiaalia. Onko tasavertaisille verkostoille tyypillinen rakenteen löyhyyskeskeinen perussyy, miksi tietoa ja osaamista ei jaeta? Entä miten löyhyyttä voidaan poistaa?

Verkoston oppimisen esteitä

Kiinteät verkostot, joilla on keskenään merkittävää rahan ja toimitteitten vaihdantaasekä yhteinen strateginen näkemys, onnistuvat oppimaan myös verkostona. Teollisissatoimitusverkostoissa yhteistyölle määritetään selvä muoto rakenteellisesti (esim.yhteistyöpalaverit, tiedon vaihto) sekä vaihdannan suhteen (esim. laadunvarmistus,mittarit, täsmällisyys, ennusteet). Välittömän hyödyn puuttuminen selvästi sumentaaavoimuuden ja luottamuksen syntyä ja tahtoa tehdä asian eteen jotain.Kulttuurimme ei sekään juuri tue avoimuutta ja tiedon jakamista. Oppiminen onperinteisesti nähty ulkopuolisen velvollisuutena opettaa ja tehdä se niin hyvin,että opimme. Voisimme nähdä asian toisinkin päin: Oma velvollisuuteni on oppia. Jakamalla osaamistani saan vuorovaikutuspalautteena lisää osaamista,osaamispääomani kasvaa. Oppimisen keskeiseksi kysymys kuuluukin: Mitentoimien opin arkipäivästä eniten?

Vai olenko minä itse oppimiseni suurin este pelätessäni, etten opi? Tai pelätessäni,että toiset näkevät, kuinka vähän itse asiassa osaankaan? Paraskaantiedon ja osaamisen jakamisen menetelmä ei toimi, jos itse emme sitä haluatai uskalla käyttää.

Verkoston oppimisen menestystekijät

Seuraavassa ehdotukseni 7 kriittiseksi menestystekijäksi verkostossa ja verkostostaoppimiseksi (suluissa tarkempia osa-alueita):

- Avoin asenne yhteistyöhön ja tiedon jakamiseen (avoimuus, hyöty, pelisäännöt)

- Oppimisen tavoiteasettelu ja seuranta (johtaminen, mittarit)

- Tilaa vuorovaikutukselle (foorumit, kannusteet)- Säännöllinen kehityskeskustelu verkoston oppimisesta (kehityskeskustelut)

- Virheistä oppiminen (jatkuva parantaminen)- Verkoston osaamisen dokumentointi (konkretisointi, tuotteistus)

- Yksilöä kunnioittava johtaminen (rohkaisu, Conflict Management)

Oppiminen kaikilla tasoilla pohjautuu yksilöihin ja heidän tunnetiloihinsa.Avoimuus, oppiminen ja myös erehtyminen tulee olla psykologisesti turvallista.Verkoston johtamisen tehtävä on tukea tätä kehitystä yksilötason oppimistakorostaen ja kannustaen. Ratkaiseva kysymys yksilön kannalta on, kannattaakoja uskaltaako olla avoin ja ettei siitä vaan rankaista.Oppimisen tulee olla tavoitteellista ja haastavaa. Tuloskorttiajattelua soveltaenverkostonkin tulisi yksilöidä oppimistavoitteensa kaikilla tasoilla ja mittareinseurattava kehitystä. Verkoston kehityskeskustelutilaisuudet ovat oikea paikkaaika ajoin tuulettaa kokonaisoppimista.

Oppiminen on vuorovaikutustapahtuma ja edellyttää siis suunniteltua vuorovaikutusympäristöä.Oppiva organisaatio tukee vuorovaikutusta runsailla keskustelu-ja oppimisfoorumeilla (esim. henkilöstökokoukset ja lukupiirit). Oppimispäiväkirjatja dokumentoidut kokemukset (vierailut, seminaarit, referaatit,aloitteet jne.) sijoitetaan kaikkien käyttöön yhteiseen tietokotiin. Oppimiseenkuuluu myös laatuajattelun mukainen jatkuva parantaminen. Toimintatapaan,toimintahäiriöihin, laatuongelmiin, tuotteisiin ja palveluihin liittyvää palautetietokorjaavine toimenpiteineen sijoitetaan sekin avoimesti tietokotiin. Kaikilla tuleeolla mahdollisuus tietää, missä yhteisessä toiminnassa mennään.

Osaamisen konkretisointi ja tuotteistus on varsinkin konsulttiverkostoissa ongelmallista.Osaaminen ja kokemukset tuntuvat olevan kovin yksilösidonnaisia,hiljaiseen tietoon perustuvia. Kumppanin toiminta ei ole ennakoitavissa, asiantuntijuuson itse myytävä ja itse toteutettava. Onko asia todella näin? Vai onkokyse oman reviirin suojelusta? Jätän kysymyksen lukijan pohdittavaksi.Verkoston kokonaisvaltainen johtaminen konkretisoi kaiken yllä olevan. Avoimen,oppimista tukevan verkostokulttuurin luominen on johtamisen keskeinentehtävä. Tähän kuuluu oppimiseen liittyvän hyödyn osoittaminen ja mittaaminensekä sellaisten pelisääntöjen synnyttäminen, että hyöty oikeamielisestijaetaan kaikkien eduksi. Johtamiseen kuuluu myös päivittäisten pulmien ratkominen:mitä tehdä verkosto-oppimista häiriköivälle yksilölle? Muistaen tasavertaistenverkostojen johtamisen vaikeus, johtaminenkin on vuorovaikutusta:Pitää osata johtaa, mutta pitää osata myös olla johdettavana. Olemme kukinviime kädessä itse vastuussa oppimisestamme.

Petri Sipilä on Verkostokonsultit-pl Oy:n perustajia ja hallituksen puheenjohtaja.Hän on myös ollut perustamassa Consulting Union Ltd Oy:tä ja on sen hallituksenjäsen, aiemmin puheenjohtaja. Hän on eräs partnerLAATUVERKOSTO -hankkeen keskeisiä taustahahmoja ja toteuttajia. Sipiläon Teknisessä korkeakoulussa jatko-opiskelijana tutkimassa myyntiä ja asiakkuuksienhallintaa verkostoitumisen ja laatujohtamisen viitekehyksissä.Lisätietoja: petri.sipila@verkostokonsultit.fi ja www.verkostokonsultit.fiPartner LAATUVERKOSTO (pLV) on työkirjamuotoinen konsultointituote, jossa verkostoitumisprosessiasystemaattisesti tuetaan yhtäältä verkoston luomisvaiheessa,sen toimintavaiheessa sekä verkoston purkautumisvaiheessa. Toisaalta tarkastelu laajennetaanverkoston perustekemisen lisäksi verkoston johtamisen problematiikkaan,verkoston tietämyksen hallintaan sekä luottamuksen ja sitoutumisen arkoihin alueisiin.Työkirja noudattaa jatkuvan parantamisen periaatetta sisältäen mm. arviointilomakkeistoja.Verkostoitumisprosessi tuottaa verkoston toimintajärjestelmän kuvauksen.Työkirjan ovat laatineet PKT-säätiön hallinnoimassa hankkeessa Consulting Union LtdOy:n sekä Kuopion konsulttiverkon konsultit. Työkirja on tilattavissa PKT-säätiöstä jaosin nähtävissä säätiön kotisivuilla www.pkt.fi. Työkirjasta on Opetusministeriön rahoituksellatehty aikuisopetukseen erillinen opetusmateriaali, joka on saatavissa Kemi-Tornion ammattikorkeakoulusta (www.tokem.fi ).