Julkaistu 29.05.2014 

Tavoitteiden yhteensopivuus Riippumatta siitä, minkä tyyppiset perusmotiivit ovat verkoston taustalla, ovatkokemukset osoittaneet, että verkostoyritysten päämäärien yhteensopivuudella onverkoston onnistumiselle suuri merkitys. Parhaissa yhteishankkeissa löytävättoisensa yritykset, joilla on toisiaan täydentäviä vahvuuksia sekä yhteensopivattavoitteet. Päämäärien ja tavoitteiden yhteensoveltuvuus voidaan määritellä siksi rajaksi, mihinsaakka verkosto-osapuolet ymmärtävät samanaikaisen päämäärien saavuttamisenolevan mahdollista. Osapuolilla on omia päämääriään ja verkostohanke edustaayleensä pientä päämäärien leikkauskohta-asetelmaa. Verkoston onnistuminentarvitsee kuitenkin tietyn vähimmäismäärän yhteisiä toiminnallisia päämääriä ja paljonkeskinäistä yhteisymmärrystä. Tämä edellyttää, että suhteellisen varhainverkostoprosessissa osapuolten tavoitteet saadaan lähestymään toisiaan. Niiden eitarvitse olla samoja, mutta niiden täytyy olla riittävän yhteensopivia, jotta yhteisettoiminnalliset päämäärät ovat mahdollisia. Verkostohankkeessa saa muotonsaosapuolten jakama yhteinen päämäärä.Vaikka päämäärät voivat olla erilaisia, ne ovat toisiaan täydentäviä ja sitenyhteensopivia ja että tämän yhteensopivuuden tulee olla täysin selvästi ilmaistu jatiedostettu. 

Tällöin verkosto voidaan rakentaa niin, että osapuolten yhteinenstrateginen tavoite on, että hanke todella onnistuu; toisiaan täydentävistäpäämääristä tulee yhteinen ajava voima verkostossa. Yhteensopivat strategisettavoitteet ovat tärkeämpiä kuin yritysten väliset erilaisista kulttuureista johtuvatjohtamistapaerot liittoumaa muodostettaessa. Sopiminen tietyistä tavoitteistaverkostoa aloitettaessa ei kuitenkaan takaa, että osapuolet säilyttäisivätyhteisymmärryksen, kun odottamattomia tuloksia, uhkia tai mahdollisuuksia tuleeesiin. Molempia osapuolia hyödyttävien tulosten saavuttaminen vaatii autonomianhalun ja verkoston tarpeen tasapainottamisen.Ristiriitojen mahdollisuus riippuu yksittäisten yritysten päämäärien suhteen tehtyjenkompromissien laajuudesta ja kompromissin alaisten päämäärien tärkeydestäverrattuna niihin verkoston hyötyihin, jotka ovat sopusoinnussa kunkin osapuolenpäämäärien kanssa. Voidaan erottaa toisistaan intressiristiriidat ja mielipideristiriidat.

Intressiristiriidat johtuvat yleensä aina päämäärien yhteen soveltumattomuudesta,mistä syystä verkoston osapuolten ja itse verkostohankkeen päämäärien määrittelyon kriittinen tekijä verkoston tulevalle ristiriitapotentiaalille.Verkoston päämäärän määrittely on myös olennaista tulevalle verkostohankkeenmenestymiselle. Päämäärän laajuuden tulee olla juuri sopiva, ei liian lavea eikäkapea. Liian lavea päämäärä ei anna riittävän yksityiskohtaista perustaa esimerkiksiristiriitojen ratkaisuun ja liian kapea määrittely voi taas sulkea pois tärkeitä osatekijöitä ja estää verkoston myöhemmän kehittymisen. 

Verkoston kriittisenämenestystekijänä voidaan pitää päämäärään sisältyvän toiminta-alueen määrittelynselkeyttä. Verkostoa muodostettaessa ei riitä, että selvitetään vain omia strategisia tavoitteita.Yhtä tärkeää on päästä selville toisten osapuolien tarpeista ja tavoitteista, jottavoidaan arvioida verkoston onnistumiselle tärkeää yhteensopivuutta.Organisatorinen yhteensopivuusVerkostoon osallistuvat yritykset ovat aina enemmän tai vähemmän erilaisia. Kullakinyrityksellä on oma historiansa, omat erilaiset menettelytapansa, taitonsa jaresurssinsa. Kahden tai useamman yrityksen joutuessa toimimaan joskus hyvinkintiiviissä kanssakäymisessä, on todennäköistä, että tällainen organisatorinenyhteensopimattomuus aiheuttaa ongelmia verkostossa. 

Osapuolten erilaisuus onyhteydessä keskinäiseen luottamukseen, kun erilaisuus lisääntyy, luottamus väheneeja samalla vähenee halukkuus ryhtyä pitkäaikaisen verkostoyhteistyöhön. Mitähomogeenisempi jokin ryhmä on, sitä suurempi luottamus ja sitä helpompi ylläpitääverkostotyyppisiä järjestelyjä.Organisatorinen yhteensopivuus koostuu kulttuurien, toimintojen ja strategioidenyhteensopivuudesta. Toinen tapa tarkastella yhteensopivuutta on jakaa sestrategiseen ja operatiiviseen yhteensopivuuteen. Tällöin kulttuurien yhteensopivuuskäsitellään osana operatiivista yhteensopivuutta. Organisaatiokulttuurilla tarkoitetaanorganisaation jäsenten yhteisiä uskomuksia, oletuksia ja odotuksia, heilleomintakeista tapaa tarkastella ympäristöään sekä yhteisiä arvoja, normeja ja rooleja.Organisaatiokulttuuri pitää sisällään myös johtamiskulttuurin, johtamistyylit jasuuntaukset sekä tavan toimia ja ratkaista ongelmia. 

Erikseen edellä kuvatusta ns.subjektiivisesta organisaatiokulttuurista voidaan puhua myös objektiivisestaorganisaatiokulttuurista, joka sisältää organisaatiolle ominaiset, ulospäin näkyvätfyysiset puitteet (toimitilat, autot, design jne.). Organisaatiokulttuuri heijastuuorganisaation "tyypissä" (byrokraattinen, hierarkkinen, kaavamainen-innovatiivinen,hajautettu, muutos- tai riskisuuntautunut jne.), johtamistyylissä (tehtävä- vaiihmissuuntautunut jne.), neuvottelunormeissa (verkosto-kilpailu) jasuunnittelukausissa ja -horisontissa. Jotkut yrityksen kulttuurin osatekijät voivat ollatäysin ristiriidassa verkostohengen kanssa. Yrityskulttuurien erilaisuuden aiheuttamiavaikeuksia verkostolle ovat tarkastelleet lukuisat tutkijat. Esimerkiksi Henriksen, jokaon tutkinut tanskalaisten pk-yritysten verkostoja, toteaa, että eräs joukko verkostonongelmia aiheutuu siitä, kun ihmisten erilaisista yrityskulttuureista, erilaisillasosiaalisilla normeilla ja kielillä, täytyy työskennellä yhdessä. Huomautus, jotatoisessa organisaatiossa pidetään pelkkänä vitsinä, voi toisessa olla loukkaus.Kulttuurierot kahden samankaltaiselta näyttävän yrityksen kesken voivat tuhotaverkoston. Verkostossa tarvitaan toisen yrityksen kulttuurin ymmärtämistä jahyväksymistä. Erityisen paljon on kulttuurieroja tutkittu suuren ja pienen yrityksenvälisessä verkostossa. Yritysten väliset kulttuurierot voivat olla suurempia kuin kansallisten kulttuurien erot. 

Pienet ja suuret yritykset poikkeavat paitsi kulttuureiltaanmyös päätösprosesseiltaan ja organisaatiorakenteiltaan, mitkä kaikki vaikuttavatverkostoon. Tällöin yritykset eivät ymmärrä toisiaan ja ensimmäinen ylitettävä esteverkoston neuvotteluprosessissa onkin ylittää kulttuuriero, ymmärtää ja hyväksyäolemassa olevat erot. Vaikka täysin yhteensopivia kulttuureja tuskin koskaan löytyyverkostohankkeissa, mitä enemmän yritysten täytyy olla jatkuvassakanssakäymisessä, sitä suurempi tarve on kulttuurien yhteensopivuudelle. Josverkostoon aikovilla yrityksillä on erilaiset kulttuuritaustat tai hyvin erilaisetmenettelytavat, on joko eriytettävä osapuolten vastuualueet selvästi (niin ettätarvitaan vähän integroitumista) tai luodaan kokonaan erillinen verkosto-organisaatio.

Operatiivinen yhteensopivuus koskettelee osapuolten resursseja, keinoja ja tapojaverkoston käytännön toteutuksessa. Olennainen kysymys on: Miten saammeverkoston toimimaan? Toiminnallinen yhteensopivuus auttaa osapuolten toimintojenintegroinnissa. Esimerkiksi markkinointiverkostossa myynti-, tilaustenkäsittely-,varastopalvelu- ja kuljetustoimintojen yhteensoveltuvuus on varmasti suuri etuverkoston sujuvuudelle.Operatiivinen yhteensopivuus voidaan jakaa kahteen osa-alueeseen, resursseihin(osaaminen, vahvuudet) ja yhteensopivuuteen. Verkoston olosuhteet määrittelevätne kriteerit, jotka tavoitteiden saavuttaminen edellyttää. Ilman riittäviä voimavaroja(osaamista, resursseja, vahvuuksia) ei voi menestyä markkinoilla. Toisaalta ilmanriittävää yhteensopivuuden tasoa verkostoyritykset eivät pysty työskentelemään hyvinyhdessä. Yritysten pitää ensinnäkin selvästi tiedostaa, mitä resursseja ne etsivätverkostopartnereiltaan, sekä mitä resursseja he itse tarjoavat verkostoon.Tähän toiminnallisen yhteensopivuuden tarkasteluun voidaan tuoda näkökohtaerilaisista teknologisista riippuvuuksista ja siitä, miten nämä vaikuttavat toimintojenyhteensopivuustarpeisiin. Yritykset voivat olla keskitetysti riippuvaisia toisistaan (onolemassa yhteinen resurssikeskus, jota yritykset voivat käyttää; esimerkkinä yhteinenvuokravientipäällikkö). Yhteensoveltuvuusvaatimus on vain, että kukin yritys pystyykäyttämään keskitettyä resurssia. Yritysten verkostoon tarjoamat resurssit ovat luonteeltaan samanlaisia. 

Peräkkäisriippuvuudessa (toinen osapuoli luovuttaa toisellejotakin tuotosta, esimerkiksi alihankinta) yhteensopivuutta tarvitaan kaikissakontaktipisteissä (esimerkkeinä tuotespesifikaatiot ja toimitusajat). Molemminpuolinenriippuvuus (jossa tapahtuu keskinäistä vaihdantaa ja jossa on tarvetta oppia toiselta)edellyttää jo laajaa toimintojen yhteensopivuutta. Tarpeita ei kaiken lisäksi voi ainamääritellä etukäteen, vaan yhteensoveltuvuuden pitää kehittyä osapuoltenvuorovaikutuksessa. Peräkkäis- ja molemminpuoliseen riippuvuuteen perustuvassaverkostossa resurssien pitää olla toisiaan täydentäviä.Verkoston onnistuminen riippuu kommunikaatiosta ja koordinoinnista yritysten sisälläja välillä. Tästä syystä verkostossa, jossa yrityksillä on hyvin erilaiset rakenteet jajärjestelmät, pitää investoida enemmän yritysten välisten rajapintojen johtamiseen.Jos erot yritysten välillä ovat merkittäviä, kannattaa verkostossa edetä vähitellen.

Strateginen yhteensopivuus on myös tärkeä organisatorisen yhteensopivuudenosatekijä. Yritys voi strategisesti olla tutkimus- tai tuotesuuntautunut,kustannusjohtaja, tuotanto- tai markkinointisuuntautunut. Erilaisestasuuntautumisesta johtuu usein täysin erilaisia painotuksia toiminnassa, mistä syystävoi olla hyvinkin vaikeaa saada esimerkiksi toisaalta kustannustehokkuuteensuuntautunutta ja toisaalta markkinointisuuntautunutta yritystä löytämään yhteistä"säveltä". Selkeän yhteisymmärryksen luominen suunnitellusta strategisestayhteensopivuudesta on tärkeää mahdollisimman aikaisessa vaiheessa verkostonmuodostumisprosessia. Strateginen yhteensopivuus koostuu toisaalta siitä, mitenosapuolten strategiset tavoitteet voidaan saavuttaa ja saada yhteensopiviksi, jatoisaalta siitä, miten verkostolla luodaan uutta arvoa. 

On tärkeää, että näihin kysymyksiin todella paneudutaan, epämääräiset ja epärealistiset odotukset johtavatpettymyksiin ja epäonnistumisiin. Yhteensopivat intressit ja toisiaan täydentävätresurssit muodostavat strategisen yhteensopivuuden ja verkoston perustan, jollemenestyksellinen suhde voidaan rakentaa.On kuitenkin paljon verkostomuotoja, joissa itse asiassa erilaiset strategisetsuuntautumiset luovat uudenlaista synergiaa ja uusia yhdistelmiä ja sitä kauttakilpailukykyistä ja menestyksellistä verkostoa. Tällaiset verkostomuodot tarvitsevatkuitenkin huolellisen rakenteen suunnittelun, jotta erilaiset kulttuurit, toiminnot jastrategiset suuntautumat eivät pääse aiheuttamaan ongelmia. On muistettava, ettästrateginen yhteensopivuus voi myös ajan mittaan muuttua ja kadota, kun osapuoltenintressit ja tarpeet muuttuvat. Myös osapuolten ympäristössä voi tapahtua ennaltaarvaamattomia muutoksia. Tällöin suhdetta on arvioitava uudelleen, rakennettava seuudelle pohjalle tai purettava kokonaan.

Matti Hakanen

Helmikuu 2003