Julkaistu 29.05.2014 

 Johtajuus ja johtaminen ovat liiketaloustieteen tutkituimpia ilmiöitä. Jo pelkästään johtajuudenmääritelmiä on useita satoja (Nicholls 1988). Yukl on arvioinut, että johtajuudesta on julkaistunoin 10000 artikkelia tai kirjaa (Yukl 1989). Johtajuutta on tutkittu johtajan ominaisuuksina,käyttäytymistieteellisenä ilmiönä, ihmisiin vaikuttamisena, vuorovaikutusprosessina,roolisuhteina ja hallinnollisena asemana (ks. esim. Yukl 1989). Mitään yhtenäistä kuvaa eijohtamisesta ja johtajuudesta ole kuitenkaan onnistuttu luomaan. 

Määrittely tapahtuu yleensä tutkijoiden yksilöllisen lähestymisnäkökulman ja heitä eniten kiinnostavan aspektin mukaan.Johtajuuden laajan käsitteellisen sisällön lisäksi tähän on vaikuttanut myös organisaatioidenolosuhteiden ja niiden ympäristön jatkuva muutos. Yhteiskunnan muuttuminen, teollistuminensekä yritysten kasvaminen, kansainvälistyminen ja monimutkaistuminen ovat merkinneetmyös johtamisen tutkimuksen ja kehitettyjen teorioiden jatkuvaa muutosta. Tälle muutokselleei tälläkään hetkellä ole loppua nähtävissä, mistä yhtenä esimerkkinä ovat yritysten välisiinverkostoihin liittyvät uudet johtamisen ongelmat.

Eräitä yhteisiä tekijöitä useimmista käsitteenmuodostuksista kuitenkin löytyy. Ensinnäkinjohtajuus on pohjimmiltaan sosiaalinen ilmiö, joka vaatii jonkin muotoista sosiaalistavuorovaikutusta. Toiseksi johtajuus vaikuttaa toimintojen ja ihmisten välisten suhteidenrakentumiseen ja kolmanneksi, voidakseen tulla määritellyksi johtajaksi, henkilön tulee erottuamuista, hänen vaikutusasemansa on selvästi tunnistettavissa (Hosking 1988, 152). Pääosajohtajuutta käsittelevästä tutkimuksesta on kohdistunut nimettyihin viranhaltijoihin, johtajiin javastaaviin. Näkökulma on ollut ylhäältä alas, mielenkiinto on kohdistunut niihinroolinhaltijoihin, joiden on joko oletettu vaikuttavan johtajina tai täyttävän muita käsitteellisiävaatimuksia. Tutkimus on keskittynyt johtajan ominaispiirteisiin, jollaisena johtajuutta myöspidetään. 

(Hosking 1988, 152)

Yritysten välisissä verkostorakenteissa, alliansseissa, verkoissa jne., ei, erityisesti pientenyritysten verkostohankkeissa, useinkaan ole selvästi nimettyjä tai määriteltyjä, hierarkkistaauktoriteettia omaavia johtajia. Tällöin tarvitaan toisenlaista, alhaalta ylös lähestymistapaa.Mielenkiinnon kohteena on johtamisprosessi, johtajiksi tunnistetaan ne henkilöt, jotkaerottuvat muista suuremman vaikutuksen johdosta, vaikutuksen, jonka muut hyväksyvät. Näinkäsitettynä johtajuuteen sisältyy, että (1) johtajat voivat olla tai eivät ole nimettyjä, (2) heitä voiolla yksi tai useampia, (3) heidät voidaan tunnistaa ainoastaan johtamisprosessinanalysoinnin kautta ja (4) johtajuus ei, kuten organisaatio, ole rajattavissa muodollisenorganisaation enemmän tai vähemmän keinotekoisten rajojen sisään (Hosking 1988). MyösSjöstrand (1981) kuvaa johtamista samantapaisesti eriytettynä prosessina, jossa on lukuisiaosaprosesseja, joita kutakin hallitsee tietty yksilö. Tämä lähestymistapa sopiiverkostomuotojen tarkasteluun erityisesti niiden aloitus- ja rakentumisvaiheissa, jolloinverkosto on vasta organisoitumassa. Hosking näkee johtajuuden nimenomaan tietynlaisenaorganisointitoimintona, prosessina, joka edistää organisaation muotoilemisessa. Se on myösnähtävissä kollektiivisena vaikutusprosessina, missä erilaiset voimat vaikuttavat lopputulokseen, eikä pelkästään joidenkin johtajan asemaan nimettyjen henkilöidenominaisuutena (Yukl 1989).

Johtamiskäyttäytyminen

Perinteisimmät ulottuvuudet johtamiskäyttäytymisen tarkastelussa ovat olleet yksiulotteinenautoritäärinen - demokraattinen johtamistyylijatkumo sekä kaksiulotteinentehtäväsuuntautunut - ihmissuhdesuuntautunut malli. Kun on osoittautunut, että nämäkuvaukset ovat liian rajoittuneita, suppeita selittämään osuvasti kaikkia johtamistilanteita, ondimensioita tilanteen ja tarkastelukulman mukaan lisätty. 1980-luvulta lähtien on suuntausollut kohti integroivaa tarkastelukulmaa, jossa on alettu yhdistää eri teorioita toisiinsaintegroivilla malleilla (esim. Yukl 1989)

Nichollsin mukaan johtajuus-käsitteen käyttö saa lähtökohtansa kahdesta näkökulmasta(Nicholls 1988). Ensinnäkin johtajuus nähdään yksilöihin kohdistuvana vaikutusprosessina,joka ei sisällä vallan tai auktoriteetin käyttöä. Ihmiset seuraavat vapaaehtoisesti, koskajohtajan päämäärät ovat yhteensopivia heidän omiensa kanssa. Toisesta näkökulmastakatsottuna johtajuus nähdään kannustimena, joka ajaa organisaatiota saavuttamaantavoitteensa. Painopiste on toiminnassa ja saavutuksissa, ilman että vallan ja/tai auktoriteetinkäyttö on kielletty (Nicholls 1988, 17).

Transaktiojohtaminen

Traditionaalinen tapa tutkia johtajuutta on sen tarkastelu johtajan vaikutuksena alaisiinsa(Baliga ja Hunt 1988). Johtajuus ymmärretään vaihtoprosessina, jossa alainen palkitaantiettyjen yhdessä sovittujen tavoitteiden saavuttamisesta. Johtaja selvittää alaiselle, miten nuotavoitteet voidaan parhaiten saavuttaa. Tätä johtamistyyppiä on ryhdytty kutsumaantransaktiojohtamiseksi (transactional leadership, esim. Avolio ja Bass 1988, 29). Sensovellutusalueena nähdään parhaiten jokapäiväisten toimintojen toteuttaminen saavutuksistariippuvien palkkioiden ja poikkeamajohtamisen avulla. Transaktiojohtamisen ei katsotariittävän normaalia korkeampien suoritustasojen saavuttamiseen. Transaktiojohtajuustutkimuson kohdistunut lähinnä alemman johtajatason suhteisiin ja joko yksilö- tai ryhmätasontuloksiin. Jos käsitellään nimenomaan yritysyhteistyösuhteisiin liittyviä johtajuuskysymyksiä, einiissä pk-yritysten kohdalla ole useinkaan varsinaisia esimies-alais-suhteita. Suoratransaktiojohtaminen ei tasa-arvoisten kumppanien suhteissa tule kysymykseen. Sen sijaanverkostossa, jossa yhdellä osapuolella on selvästi enemmän (vaikutus)valtaa, tilanne voilähestyä transaktiojohtamista.

Muutosjohtajuus

1980-luvulla kiinnostus alkoi kohdistua koko organisaation muutoksiin, yrityskulttuurinluomiseen ja karismaattisuuteen johtajuudessa. Karismaattinen johtajuus ja muutosjohtajuus(transformational leadership) viittaavat prosessiin, jolla vaikutetaan suuriin muutoksiin(korkeamman asteen muutos) organisaation jäsenten asenteissa ja olettamuksissa (kulttuurissa) sekä sitoutumisen luomiseen organisaation tavoitteisiin ja päämääriin.Muutosjohtajuus määritellään yleensä laajemmin kuin karismaattinen johtajuus, muttakäsitteet menevät paljolti päällekkäin (Yukl 1989).Muutosjohtaminen muodostuu (1) karismasta (johtaja kehittää ylpeyttä, uskollisuutta jakunnioitusta, hänellä on kyky nähdä, mikä on todella tärkeää, hänellä on visiointitaitoa ja kykyilmaista visio selvästi), (2) yksilöllisestä huomioinnista (johtaja delegoi tehtäviäkannustaakseen ja luodakseen oppimiskokemuksia, kiinnittää huomiota alaisten tarpeisiin jakohtelee kaikkia alaisia kunnioittavasti ja yksilöinä, sekä (3) älyllisestä stimuloinnista (johtajaauttaa alaisiaan tarkastelemaan ongelmia useista eri näkökulmista ja ratkaisemaan niitäuusilla tavoilla).

Nicholls käyttää käsitettä metajohtajuus kuvaamaan johtamistilannetta, jossa johtaja vaikuttaaihmisiin turvautumatta auktoriteettiin tai valtaan. Metatasolla johtaja vaikuttaa yksilöihinkytkemällä heidät ympäristöönsä "visioinnin " avulla, mikä luo psykologisen pohjan yhteiselletoiminnalle, vapauttaen piilevää energiaa ja/tai luoden innokkaita seuraajia (Nicholls 1988,18). Parhaat meta- tai visionääriset johtajat ovat hyviä ymmärtämään ympäristöä,ilmaisemaan tai kuvailemaan sen vakuuttavasti tavalla, joka heijastaa muiden sisäisiä tuntoja.Metajohtajuus riippuu Nichollsin mukaan ratkaisevasti johtajan luontaisista kyvyistä.Metajohtajuutta tarvitaan erityisesti organisaatioiden ulkopuolella, jolloin ihmiset voivat valitaseuraavatko he johtajaa vai eivät.

Nichollsin käyttämä käsite makrojohtajuus on tavallaan muutosjohtamisen toinen puoli.Makrojohtaja vaikuttaa organisaatiossa ihmisiin "ravistelijana ja moottorina", joka saa asiattapahtumaan. Makrojohtaja yhdistää suunnan löytämisen ja kulttuurin luomisen, ihmistenvetämisen tavoitteelliseen organisaatioon, jossa jokainen voi täysin antaa oman panoksensa.Makrojohtajuus (johtamisrooli) yhdistää yksilön kokonaisuuteen ja luo organisaatioonsitoutuneita jäseniä. Tähtäin makrojohtajuudessa on muutosten ja tulosten saavuttamisenhallinnassa, tehokkuudessa tulevaisuudessa (vastakohtana mikrojohtajuuden tavoitteellenykytuottavuus, asioiden tekeminen oikein) (Nicholls 1988, 18–21).Pk-yritysten yhteistyö käynnistyy usein jonkun tai joidenkin yksilöiden aloitteesta, heillä onselkeä näkemys tai visio, mihin yhteistyöllä voidaan päästä. Tällaisia luovia ja innostaviahenkilöitä, "vetureita" tai "tulisieluja", tarvitaan erityisesti verkoston alkuvaiheissa (Nilsson jaNilsson 1992; Andersson 1982). Kysymyksessä on selvästikin visionäärisestä, useinkarismaattisesta, henkilöstä ja johtajasta. Jos hänellä lisäksi on muita muutosjohtajuuteenliittyviä taitoja, verkostolla on hyvät johtajuuteen liittyvät perusedellytykset.Transaktio- ja muutosjohtajuuden erottaminen käsitteinä toisistaan antaa mahdollisuudentarkastella johtamisessa prosesseja, joita perinteisemmät teoriat ovat sivuuttaneet.Käsitteellisesti nämä johtajuusprosessit eivät ehkä kuitenkaan ole niin selkeästi erotettavissa,kuin eräät teorioiden muodostajat väittävät (Yukl 1989). Bassin alkuaan kehittämä mallikatkaisee kuitenkin perinteisen kaksidimensionaalisen kuvauksen. Tehtäväsuuntautuneisuusvoi olla sekä toiminnallista että muutosjohtajuutta, samoin ihmissuhdesuuntautuminen (Avolioja Bass 1988). Samalla malli tuo esille aikaperspektiivin johtajuudessa.

Suhdejohtajuus

Perinteiset johtamisteoriat käsittelevät esimies-alaissuhteita. Nykypäivänä lisääntyvässä sekäyritysten sisäisessä että yritysten välisessä vuorovaikutuksessa kuitenkin yhä useammatjohtajat joutuvat tekemisiin henkilöiden kanssa, joihin heillä ei ole auktoriteettiasemaa.Yritysverkostossa, sen erilaisissa muodoissa ja erityisesti pk-yritysten verkostossa eiuseimmiten rakenneta erillistä organisaatiota valtasuhteineen. Kuitenkin myös näitä "hybridiorganisaatioita"on johdettava. Johtamistehtävän tehokkuuden turvaamiseksi tarvitaan tällöinuudenlaisia johtamistaitoja, joita on ryhdytty kutsumaan suhdejohtajuudeksi prepresentationalleadership).

Suhdejohtajuuteen sisältyy Baligan ja Huntin mukaan seuraavia toimintoja: resurssienhankinta (tarvittavien rahoituksen, henkilöstön, laitteiston, tiedon ja materiaalienvarmistaminen), verkoston luominen ja vahvistaminen (yhteyksien luominen henkilöihin, joistajohtaja on riippuvainen, organisaation yksiköiden välisen kanssakäymisen rohkaisu jatukeminen, sekä tärkeiden yhteyksien vaaliminen ympäristöön), organisaation (tai yksikön)puolesta puhuminen (suhdetoiminta hyvän näkyvyyden luomiseksi ja ylläpitämiseksi,organisaation oikeuksista ja tarpeista huolehtiminen ja organisaation toiminnan jämäkkätukeminen), rajapintajohtaminen (organisaation tai yksikön roolin selventäminen muihinnähden, tyydyttävien ratkaisujen aikaansaaminen organisaation ja yksikön välisissäristiriitatilanteissa, resurssipullonkaulojen ratkaisu ja organisaation suojaaminen muidenliiallisilta vaatimuksilta), sekä ympäristön seuranta ( toiminta johtajan organisaation tai yksikönmenestykseen ratkaisevasti vaikuttavien muiden organisaatioiden tai yksiköidenpaikallistamiseksi ja toiminta tulevien poliittisten ja taloudellisten olosuhteidenennakoimiseksi) (Baliga ja Hunt 1988, 136).

Suhdejohtajuus on olennainen ja ehkä tärkein yritysyhteistyöhön liittyvä johtajuusdimensio,erityisesti verkoston toteutusvaiheessa. Sitä voitaisiinkin yritysten välisessä yhteistyössäkutsua verkostojohtajuudeksi. Koska verkosto koskee kahden tai useamman yrityksenrajapintoja (joilla yrityksillä voi olla hyvinkin erilaiset johtamistyylit), näiden rajapintojenjohtaminen on verkostossa keskeinen kysymys. Tässä yhteydessä käytetäänverkostotutkimuksessa ja artikkeleissa usein käsitettä "sillanrakennus " (boundary-spanning)kuvaamaan niitä aktiviteetteja, joilla yritysten välistä vuorovaikutusta pyritään ohjaamaantuloksia tuottavaan suuntaan (esim. Niederkofler 1991; Doz 1988 ja Sydow 1991).

Tilannetekijöiden vaikutus

Vertaileva tutkimus johtajista erilaisissa tilanteissa on tuonut esiin useita tilannetekijöitä, jotkavaikuttavat johtamiskäyttäytymiseen: johtajataso, organisaatioyksikön koko ja toiminta,vaakasuorat riippuvuudet, tehtävän luonne ja käytettävä teknologia sekä kriisiolosuhteet.Lisäksi johtajat kohtelevat alaisiaan eri tavoin, riippuen jokaisen havaitusta pätevyydestä jasuoritustasosta (Yukl 1989). Johtajat sopeuttavat toimintansa kunkin johtamistilanteenvaateisiin, rajoituksiin ja mahdollisuuksiin.Yritysten välinen verkosto voi tapahtua mitä erilaisimmissa muodoissa, muuttujia jaulottuvuuksia verkostossa on paljon: toiminnan luonne ja tavoitteet, yritysten määrä, valtasuhteet ja päätöksentekoperiaatteet, verkostomuoto jne. Verkosto on myös prosessi,joka muuttuu ja kehittyy koko ajan, verkostolla on oma elinkaarensa tai syklinsä. Tällöinvoidaan arvioida, että myös johtamiskäyttäytymisen on oltava tilanteen mukaan erilaista,erilaisissa verkoissa tai tilanteissa vaaditaan erilaista johtajuutta.Johtajaominaisuuksien vaikutus.

Yksi varhaisimmista lähestymistavoista johtajuustutkimuksessa olivat piirreteoriat, johtajanominaisuuksien tarkastelu. Oletettiin, että jotkut henkilöt ovat luonnollisia johtajia. Tutkimuksetovat kuitenkin osoittaneet, ettei johtajan ominaisuuksia tutkimalla ollut löydettävissä selitystäjohtamisen tehokkuuteen. Piirreteorioissa ei kyetty ottamaan huomioon erilaisten tehtävien,erilaisten alaisten ja erilaisten sosiaalisten tilanteiden vaatimuksia johtajan ominaisuuksista(ks. esim. Juuti 1992; Yukl 1989). Eräiden johtajan persoonallisten ominaisuuksien onkuitenkin todettu olevan olennaisia johtamistehokkuudelle: itseluottamus, tunnetasapaino,energiataso, aloitteellisuus ja stressin sietokyky. Muita positiivisesti tehokkuuden kanssakorreloivia ominaisuuksia ovat korkea motivaatiotaso, pragmaattisuus jatulossuuntautuneisuus (Yukl 1989).

Menestyksellinen johtaja tarvitsee myös merkittävästi erilaisia taitoja. Ne voidaan ryhmitelläihmissuhde-, tiedollisiksi ja teknisiksi taidoiksi, joiden suhteellinen tärkeys riippuujohtamistilanteesta, organisaatiotyypistä ja johtajatasosta (Yukl 1989). Erityisestiyritysyhteistyöhön liittyen ei johtajuuteen liittyviä ominaisuuksia tai taitoja ole juuri tutkittu.Kuitenkin verkoston johtamista käsittelevä kirjallisuus korostaa vahvasti vuorovaikutukseen jaihmisten välisiin suhteisiin liittyviä taitoja. Jos yhteistyötä toteuttamaan perustetaan erillinentoimiva yhtiö, sitä ja verkoston operatiivista toimintaa johtamaan valitaan yleensävastuuhenkilö, toimitusjohtaja tms., joko jostakin verkostoyrityksestä tai ulkopuolelta. Pkyritystenverkostossa, joka ainakin alkuvaiheissaan on pienimuotoista, tämä onharvinaisempaa, siihen ei kustannussyistä ole varaa.

Verkosto tarvitsee kuitenkin pienissäkin puitteissa henkilöä tai henkilöitä, jotka tavalla taitoisella ottavat verkostohankkeen johtajan roolin itselleen. Tällaisen henkilön merkitysverkoston onnistumiselle on usein ratkaiseva. Verkoston johtajan merkitys ja rooli vaihteleetietysti melkoisesti verkoston muodon ja laajuuden mukaan. Verkostohankkeen johtajasta,vetäjästä, käytetään kirjallisuudessa monia nimityksiä : champion (esim Lewis 1991, 104),sisäinen yrittäjä, " intrapreneur " (Doz 1988, 53) ja " tulisielu ", eldsjäl (Andersson 1982, 36).Kysymyksessä on kuitenkin johtaja, joka sitoutuu verkostolle ja sen menestymisellesataprosenttisesti. Mikäli kysymys on suurten yritysten välisestä yhteistyöstä, tarvitaanjokaisessa yrityksessä oma " champion ", joka huolehtii yhteistyön onnistumisesta omassayrityksessään. Pk-yritysten yhteistyössä on oltava varsinaisen toteutusvaiheenkäynnistämisestä lähtien yksi ”tulisielu” (Andersson 1982).

Verkoston johtajalle asetetaan erityisiä johtajaominaisuusvaatimuksia. Hänen pitää: omatapätevyyttä verkoston sisältöasioissa (markkinointi, tuotekehitys, tms.); löytää tasapaino erisidosryhmien ja osapuolten välille ja rakentaa luottamusta ja sitoutumista; kuunnella kaikkienosapuolten toiveita; nauttia kaikkien osapuolten luottamusta; omata diplomaattisia taitoja; omata kykyä käsitellä verkostossa tarvittavaa päätöksentekoa ja johtamista ja pystyäuhraamaan riittävästi aikaa verkostolle (Andersson 1982; Doz 1988; Lewis 1991).

Kirjallisuus:Andersson, Göran (1982). Framgångsrik företagssamverkan. Studentlitteratur, Lund.Avolio, B.J. and Bass, B.M. (1988). Transformational Leadership, Charisma and Beyond. InHunt, J.G., Baliga, B.R., Dachler, H.P., Schriesheim, C.A. (Eds.), Emerging LeadershipVistas, Boston, MA, LexingtonBaliga, B.R. and Hunt, J.G. (1988). An Organizational Life Cycle Approach to Leadership. InHunt, J.G., Baliga, B.R., Dachler, H.P., Schriesheim, C.A. (Eds.), Emerging LeadershipVistas, Boston, MA, Lexington.Doz, Y.L. (1988). Technology partnerships between larger and smaller firms: Some criticalissues. International Studies of Management & Organization, 17:4, 31-57Hosking, D.M. (1989). Organizing, leadership and skilful process. Journal of ManagementStudies, 25, 147-166Juuti, Pauli (1992). Organisaatiokäyttäytyminen. Aavaranta-Sarja n:o 18, Otava, Helsinki.Lewis, Jordan (1990). Partnerships for profit :Structuring and managing strategic alliances.The Free Press, New York.Nicholls, J. (1987). Leadership in organizations: Meta, macro and micro. EuropeanManagement Journal, 6: 16-25Sjöstrand, Sven-Erik (1981). Organisaatioteoriat. Weilin+Göös, EspooYukl, G.A. (1989). Leadership in organizations. (Second edition). Englewoo Cliffs, NJ,Prentice-Hall.Matti HakanenHuhtikuu 2003