1 Yksinkertaistaminen Organisaatiot ja etenkin verkostot helposti lihovat ja muuttuvat tehottomiksi. Jotta niin ei kävisi, tulee kaikessa pyrkiä mahdollisimman yksinkertaiseen toimintaan. Se koskee niin organisaatiota, strategiaa, viestintää, pelisääntöjä kuin päätöksentekoa ja sopimuksia. Selkeät ja yksinkertaiset toimintamallit eivät synny hetkessä, vaan pidemmän ajan yhteisen hiomisen tuloksena. Muista, että 1. versio harvoin on se paras. 

2 Keskittyminen Hyvät johtajat ”tekevät yhden asian kerrallaan, vievät sen loppuun ja ottavat työn alle seuraavan”. Näin pitkälle vietyä keskittymistä verkostoissa harvoin ilmenee, mutta hyvä on jos työn alla olevia asioita olisi harvoja – vaikkapa viisi eli yksi joka sormelle, peukalolle tärkein ja pikkirillille vähiten tärkeä. Verkostojen kuolemansynti ja tehottomuuden lähde on se, että niissä monesti on hurja määrä asioita, jotka ovat ”vaiheessa” – ja sinne myös usein jäävät. 

3 Lähipeli Asiakkaan kokemus ratkaisee tämän tyytyväisyyden ja halun pitkäaikaiseen suhteeseen. Verkoston haluttavuus ja maine rakentuu jokaisen verkoston jäsenen asiakaskohtaamisista, joiden tulisi olla laadukkaita ja määritellyn tavan mukaisia. Kokemus on osoittanut, että juuri tässä on paljon puutteita, sillä palvelu ja myynti jäävät verkostoissa monesti lapsipuolen asemaan. Management hallitaan, mutta leadershipia ei. Tässä kohdin kannattaa katsoa peiliin. Monessako verkostossa esim. harjoitellaan avainasiakaskohtaamisia? 

4 Visio ja tavoitteet Verkostoissa korostuu yhteisen vision ja tavoitteiden merkitys, sillä jokaisella jäsenellä on myös omat yrityskohtaiset tavoitteensa. Jokaisen tulee sitoutua panostamaan yhteiseen tulevaisuuteen ja toimintaan sovitussa määrin ja tämä mahdollistuu vain yhteisten tavoitteiden kautta. 

5 Strategia Ellei verkostolla ole omaa strategiaa se ajautuu tai noudattaa jonkun muun strategiaa. Käypä tapa konkretisoida verkoston strategia on rakentaa sille tuloskortti. Se palvelee energia kohdistamista ja seurantaa ja siinä näkyvät harvat, mutta sitäkin tärkeämmät yhteiset painotukset. Hyvä määritelmä strategialle on : ” Strategialla tarkoitetaan keinoja vision saavuttamiseksi ” (Hakanen). 

6 Analyysit ja seuranta Seurantajärjestelmän tulee pystyä hälyttämään, mikäli ei olla halutulla visioon johtavalla uralla. Peräpeilimittareita tärkeämpiä ovat ennakoivat ja tulevaa menestystä kuvaavat mittarit. Tällaisia ovat oppimiseen, kehittymiseen ja kehittämiseen liittyvät mittarit sekä itse verkostotoiminnan tilaa ja toimivuutta kuvaavat mittarit. Monesti kilpailijaseuranta sekä asiakastarpeiden muuttumisen seuranta jäävät verkostotoiminnassa ”mopen osalle”. 

7 Perusasiat Menestyksen ydinperustana voidaan pitää vuosikymmenten saatossa koeteltujen perusasioiden pitävyyttä/hoitamista. Ne ovat ikään kuin bisneksen punainen lanka tai ”raamattu”, jonka varaan menestys rakentuu: asiakaskeskeisyys, joka pitää sisällään mm. tarkan asiakaskuuntelun, tyytyväisyyden ylläpidon sekä suhteiden ja uskollisuuden vahvistamismenetelmät intiaanien viisaus, Hakanen. luovuus ja joustavuus ihmisten huomiointi, joka tulevaisuudessa tarkoittaa entistä enemmän työn kehittävyyden ja ominaisuuksien lisäksi vapaa-ajan ja työntekijöiden kokonaiselämän huomiointia työn organisoinnissa ja johtamisessa. Verkostoissa oleellista on avoin ja kattava vuorovaikutus ja sudenkuoppana ”klikkiytyminen” selkeät tavoitteet; jokaisen tulee tietää kuinka on onnistunut ja myös palkitsemisen onnistuminen edellyttää selkeitä tavoitteita. johdon kyvykkyys, joka korostuu verkostoissa, joissa ei ole käskyvaltaa ja johtamisen on perustuttava esimerkkiin ja viestintään. Johdon kolme päätehtävää ovat suunnan näyttäminen, innostuksen ja sitoutumisen aikaansaaminen sekä ”pyörien pyörittäminen” - kannattavuuden korostaminen, joka nimenomaan verkostoissa on tärkeää – valitettava kokemus on osoittanut, että moni verkosto on osoittautunut ns. kalliiksi harrastukseksi. Kuluja on huomattavasti helpompi synnyttää kuin tuloja - tämä perusviisaus kannattaa pitää mielessä. Kolumnin kirjoittaja Upi Heinonen, upi.heinonen (at) verkostokonsultit.fi