Verkostoissa tämä on tärkeää, kun suuruuden ekonomia on voitettava.

Miten saada moni-ilmeinen laatukäsite organisaation toiminnan keskipisteeseen, jopa toiminnan ohjuriksi? Onnistuuko se huolellisella vaatimusten täyttämisellä, sertifikaateilla, hyvillä ohjeilla, selkeillä vastuilla jne.? Riittääkö asiakkaalle vaatimusten mukainen laatu, josta on sovittu (MUST BE QUALITY)? Vai tarvitaanko asiakasta ilahduttavia, positiivisen asiakaskokemuksen synnyttäviä lisäarvoja (ATTRACTIVE QUALITY)? – Suomessa on pitkälle kolmatta tuhatta laatusertifikaattia, mutta onko meillä laatukulttuuria, arvopohjaista koko henkilöstön kattavaa laatuun liittyvää ajattelu- ja toimintatapaa? Ja jos on, niin missä se näkyy ja miten? Onko suomalainen laatu hyvää, onko laatukeisarillamme sittenkään vaatteita?

Turvallisuuden kehittämisestä esimerkkiä

Turvallisuutta ja siihen liittyviä asioita on viime vuosina voimakkaasti parannettu erityisesti ulkoiseen omistukseen siirtyneissä yrityksissä. On useita esimerkkejä nollatasoon pääsystä työtapaturmissa ja jopa lähellä piti -tilanteissa. Miten tässä on onnistuttu? Turvallisuusasenteiden muutos on vaatinut ehdotonta ylimmän johdon sitoutumista ja peräänantamattomuutta johdon tahtotilan viestinnässä, esimerkillisessä käyttäytymisessä, arjen työn pieniin ilmiöihin vaikuttamisessa, resursoinnissa, seurannassa, palautteen antamisessa jne. Kun turvallisuuskulttuurissa on onnistuttu parantamaan asenteita ja käyttäytymistä, miksei se olisi mahdollista myös laadun suhteen?

Estääkö liika vaatimuksiin keskittyminen laatukulttuurin syntymisen?

Hyvä kysymys on, mikä estää laatukulttuurin kehittämisen? Onko syynä liika painotus ja keskittyminen standardivaatimusten täyttämiseen viimeisten 25 vuoden ajan? Kenttäkuulemisten, perusteella omalta laatumatkaltani ja Verkostokonsulttien verkostohankkeiden verkostojen laatupohdintojen pohjalta uskallamme väittää, että suomalainen laatuajattelu on liikaa orientoitunut vaatimusten mukaisuuteen ja sen osoittamiseen. Vaatimusten täyttämisessä jatkuva haaste on toimintatapojen vakiointi siellä, missä se ei olisi tarpeen. Työohjeista huolimatta jokainen vuoro tai asiantuntija tuntuu yhdessä laadituista ohjeista huolimatta toimivan liikaa omalla tavallaan. Tämä rasittaa vaatimustenmukaisenkin laadun saavuttamista. Vaihtelun lähteitä on liikaa ja virheisiin ja reklamaatioihin ei saada pysyviä ratkaisuja. Samat ongelmat toistuvat uudestaan ja uudestaan. Kunpa vaatimusten täyttämiskulttuurissa saataisiin aikaan edes sitoutumista yhdessä sovittuihin parhaisiin käytäntöihin. Se on seikka, jossa kaikki voimme katsoa peiliin: onko se itsepäisyyttä vaiko itsekkyyttä ,että en halua tehdä kuten sovittiin, vaan haluan itselleni aina ”villiä vapautta” työyhteisössä. Mitä vaatimusten täyttäminen sitten vaatii? Voisi sanoa, että karkeasti ottaen aikaa ja resursseja. Pitäisikö asiakasvaatimusten täyttämisessä olla myös tunnetta, asialle omistautumista, sydän mukana? Pitää! On melkoinen ero ajattelemmeko pelkästään, että tilaus on täytetty vai ajattelemmeko, että kaikki mahdollinen laatuvaatimusten, toimitusvaatimusten, asiakkaan pienien toiveiden, ilmiasun, tekstien, sisällön, pakkauksen, viestinnän, ajan tasalla pidon, kokonaisuuden, erinomaisen asiakaspalvelun, asiakasviestinnän ym. kannalta on varmasti parhaalla mahdollisella tavalla asiakaskokemusta ajatellen toteutettu.

Johdolla on ratkaiseva rooli koko toiminnan kattavan laatukulttuuriin
edellytysten synnyttämisessä

Laatukulttuurin kehittämisessä ylimmältä johdolta pitää olla selkeä tahtotila asiakasodotusten ja -vaatimusten tunnistamiseksi ja huomioon ottamiseksi kaikessa tuotteen ja siihen liittyvän palvelun sisällön ja palveluprosessin piirteiden sekä asiakaskohtaamisten määrittelyssä, oikeiden henkilöiden valinnassa, ostopalvelujen tuottajien valinnassa, palveluhenkilöstön asenteiden ohjaamisessa, toivottavassa käyttäytymisessä, ulkoisessa ja sisäisessä viestinnässä. Johdon tulisi saada muunnettua hyvät aikomukset tuloksekkaaksi toiminnaksi niin asiakkaiden kuin henkilöstönsä osalta. Kokeilemisen kulttuuria pitää uskaltaa tukea ja rohkaista. Johdon tulisi saada kadoksiin mennyt ylpeys työpaikasta ja yrityksestä, jossa olemme töissä, taas kuntoon. Asenne ja ilmapiiri eivät kehity ilman luottamusta asiakastyötä ruohonjuuritasolla tekevien osaamiseen, aloitteellisuuteen, haluun kehittyä aina paremmiksi ja paremmiksi. Heitä täytyy arvostaa, heitä kannattaa kuunnella, heidän ideoitaan pitää käsitellä ja antaa niistä nopeassa ajassa rakentavaa palautetta. Asiakastyötä tekevien osaamisen kehittymiselle pitää antaa mahdollisuuksia. Johdon tulee luoda edellytyksiä, joissa ihmiset pääsevät osoittamaan osaamistaan ja ideoitaan. Johdon tulee osata ja haluta antaa palautetta, niin positiivista kuin heikkouksiin liittyvää rohkaisua kehittyä eteenpäin. Pelkkä monotoninen vaatimusten täyttäminen ei välttämättä vielä erotu asiakkaiden silmissä ilahduttavana ”vautsilaatuna”, omistautumisena. Pitää mahdollistaa, että asiakkaat voivat kannustaa palvelussa onnistuneita henkilöitä. Toisaalta asiakastyötä tekevillä, niin etu- kuin takalinjassa olevilla, tulisi olla nöyrää asennetta kysyä ja saada suoraa palautetta oman työnsä ja toimintansa kehittämiseen. Hyvänä kulttuurin kehittymisen mittarina voisi pitää sitä, että henkilöstö innostuksen ja hengen vahvistamiseksi saa itse palkita suorittajia omistautuneesta asiakaspalvelusta, tunteella tehdystä suhtautumisesta asiakastyöhön. Hyvä eema kehittymiselle olisikin, miten meillä voisi huomenna olla vielä tyytyväisemmät asiakkaat ja henkilöstö?

Asiakasta ilahduttava laatu syntyy avoimessa vuorovaikutuksessa,
myös asiakkaitten kanssa

Laatukulttuurin kehittämisessä on suositeltavaa laatukäsitteen yhteinen syventäminen ylimmän johdon ja suorittajien kesken;. yhdessä muodostaa ”laatuvisio”, ”laatumissio” ja yhteisön arvot, jotka kaikki kokonaisvaltaisesti tukevat asiakkaalle ilahduttavan laatukokemuksen tuottamista. Tämä koskee suoria asiakaskontakteja mutta myös asiakaspalvelun taustatoimintoja, kuten asiakkaille toimitettavien dokumenttien ja informaation oikeellisuutta ja oikea-aikaisuutta. Laatuvisio, laatumissio ja arvot eivät saa jäädä vain intran kätköihin tai seinäjulisteisiin, niiden tulee näkyä ja kuulua arjen viestinnässä sopivasti eri tavoin toistettuna ja organisaation ”luonnollisena puheena”. Avoin arviointi ja keskustelu laadukkaaksi koettavasta toiminnasta pitää mahdollistaa. Johdolla on suuri rooli avoimuuden turvaamisessa, oli kyse onnistumisista tai kehittämistarpeista. Kiireistä huolimatta eri portaiden esimiesten tulee edelleen ehtiä liikkumaan henkilöstön parissa, juttelemaan niin laadusta kuin turvallisuudesta jne. Kenttäkierroksilta on yllättävän paljon kokemuksia, joissa henkilöstö ei edes muista, koska joku johtoryhmäläinen olisi ollut yksikössä liikkeellä ja kuulemassa henkilöstön ääntä. Esimiesten ja tiimien itse tekemien onnistumisen arviointien tulisi olla säännöllistä, jotta suorittajilla säilyy tuntuma siihen missä mennään. Jokaisen pitäisi päästä kokemaan vaikuttamisen tunnetta; minun ideoitani, havaintojani jne. on kuunneltu ja otettu huomioon. Turvallisuuskulttuurin kehittyessä on jo onnistuttu nostamaan ideoiden ja aloitteiden lukumäärää merkittävästi henkilöitä ja vuotta kohden. Sama on mahdollista laatukulttuurin kehittämisessä, muuten taannutaan nopeasti takaisin reklamaatioiden reaktiivisen käsittelyn tasolle. Laatukulttuurin kehittämisessä oma roolinsa on strategiasta johdetuilla eteenpäin katsovilla tavoitteilla, jotka tukevat ilahduttavan laadun ajattelua osana toiminnan parantamista. Innovatiivisuutta on saatu lisättyä esim. Googlella sillä, että palvelun kehitystavoitteet asetetaan 10-kertaisiksi mieluummin kuin +10 %. Haastavien tavoitteiden tueksi Googlen kulttuurissa kaikki opittu jaetaan henkilöiden kesken. Tiedon jakaminen yhdessä omien kokemusten ja entäs-jossittelupeilaamisella (miten voisi erottautua, mukautua tai muuttua) herättää uusia ideoita. Näiden tavoitteiden asettamisessa suorittajien kokemukset ja näkemykset on syytä ottaa huomioon luottamuksen kasvattamiseksi. Vastaavasti tavoitteet yhdessä tekijöitten kanssa puretaan konkreettisiksi toimenpiteiksi ja viedään suoritustasolle. Esimies ja alainen käyvät kehityskeskustelussa tavoitteet läpi ja yhdessä sopien ja suorittajaa kuullen sopivat, minkälaisiin henkilökohtaisiin tavoitteisiin suorittaja pystyy ja haluaa sitoutua. Tavoitteisiin pääsyn varmistamiseksi seurannan pitää olla riittävän taajaa. Yksilön matkaa omien tavoitteidensa tukemisessa pitää pystyä tukemaan valmennuksilla, esimerkiksi ”pyöreän pöydän” kokemusten vaihdolla ja käyttäjäläheisten informaatiohakujen avulla.

Laatukulttuurimuutostakin on mitattava

Mittarien kehittäminen ja kytkentä laatuvisioon, missioon ja kehittämistavoitteisiin palvelee jatkuvaa kehitystä ja tiedostamista, missä mennään ja millä alueilla tarvitaan ryhdistäytymistä. Kun mittarit viestivät palveluketjun eri vaiheiden onnistumisesta, saadaan polttoainetta eri tiimien yhteistyön parantamiseen ja asiakaskokemusten kehittymiseen. Hyvä visuaalinen mittaristo tekee laadun tuottamisesta läpinäkyvää ja lisää yksilöiden ja tiimien tietoisuutta omasta roolistaan asiakasta ilahduttavan palvelun tuottamisessa. Mittareita tarvitaan myös rahalliseen palkitsemiseen. Itsestään kaiken antavat tiimit ja yksilöt eivät pitkään jaksa toimia pelkällä kiitoksella, vaan palvelukyvyn parantumisen tulee näkyä myös erilaisina palkkioina. Tässä tarvitaan huolellista mittarien määrittelyä. Hyvät mittarit, niiden aktiivinen seuranta ja avoin pohdinta, mistä niin onnistumiset kuin virheet johtuvat, muuttavat laatuvisiot sanahelinää konkreettisemmiksi ja osaksi jokapäiväistä toimintaa. Hyvät mittarit ovat kuin yhdessä jaettuja laatuarvoja ja uskomuksia, joista ollaan kiinnostuneita ja joissa halutaan edistyä. Laatukulttuuria ei tosiaan ole se, että olemme täyttäneet tilausvaatimukset. Olkaamme siitäkin tyytyväisiä. Laatukulttuuri on pysyväksi muodostuvia ”sydämellä” asialle omistautumista asiakkaan huomioon ottavia käyttäytymismalleja, joista pikku hiljaa tulee niin itsestään selvyyksiä, että niiden kyseenalaistamista suorastaan paheksutaan. Laatukulttuuri kehittyy. Vielä liikaa hyväksytään sanonta ”ainahan rapatessa roiskuu”. Tämä näkyy ikävällä tavalla Suomen kilpailukyvyssä! J Moisio, P Sipilä, 04/2015