Vaikeuskerroin kasvaa johtamistyön ”kohteiden” laajetessa : itsensä johtaminen, oman yksikön/yrityksen johtaminen, useiden yksiköiden/yritysten yhteistyön johtaminen. Viime mainitun onnistunut hoitaminen edellyttää, että nuo kaksi muuta työsarkaa ovat kunnossa. Onhan se niin, että jos oma ajankäyttö ja elämänhallinta on hakusessa, on turha kuvitella menestyksekästä laajempaa johtamistoimintaa.
 
Tämä vaikein johtamissarka eroaa noista helpommista ja perinteisemmistä (ja siten paljon huomioita ja oppeja aikojen saatossa keränneistä) johtamistoimista erityisesti siinä, että kaikki vaikuttaminen on välillistä eikä esim. suoraa käskyvaltaa ole. Tällöin korostuu viestinnän, vuorovaikutuksen ja oman esimerkin rooli.

Avoimuus ja läpinäkyvyys on ehdoton luottamuksen syntymisen ja lujittumisen ehto, sillä aina vaanii klikkiytymisen ja osaoptimoinnin vaara. Reiluus, tasapuolisuus ja oikeudenmukaisuus nousevat arvoina vahvaan asemaan.

Yhteistyön johtamista voidaan edesauttaa kussakin yhteistyökuviossa sovituilla pelisäännöillä ja yhteiseen käyttöön otetuilla työtavoilla ja ”systeemeillä”. Mitä yksinkertaisemmilla sellaisilla, sitä parempi. Siis KISS kunniaan!.

Pelisäännöistä ehkäpä tärkein on yhteinen visio, jota kohti pitkäjänteisesti päätetään kulkea. Oleellisen merkittävä on sopimus kunkin roolista ja panoksesta yhteistyöhön sekä yhteistyötarpeen ja siitä haettavan hyödyn mahdollisimman selkeä määritys.

Odotukset yhteistyöltä eivät saisi osallisten kesken olla tulkinnanvaraisia ja siksi alkuvaiheessa on tärkeää käyttää riittävästi aikaa toisiinsa tutustumiseen ja näkemysten kuunteluun ja esille tuomiseen.

Käytännön suunnittelu-, ohjaus- ja seurantavälineinä voidaan hyvin käyttää työkaluja, joita johtamisessa ylipäätään käytetään – arvot, strategiset tavoitteet/mittarit (tuloskortit), vuosikello, tehokas palaverikäytäntö, ”kehityskeskustelut”… Yhteisen tekemisen kenttä tulisi pystyä rajaamaan muutamaan oleellisen tärkeään osa-alueeseen – teemaan – joihin keskitytään ja jotka on koettu yhteisen menestyksen kannalta avainasioiksi.

Oma alueensa on yhä kasvavaa merkitystä omaava tietotekniikka (mm. some) yhteistyön tekemisen ja johtamisen välineenä, johon asian laajuuden vuoksi ei tässä kajota.

Lopuksi todettakoon, että yhteistyö on ihmisten – ei organisaatioiden – toimintaa, jolloin korostuvat sosiaaliset kysymykset ja – taidot. Sosiaalipsykologiaa ja ryhmädynamiikkaa tuskin koskaan liikaa opiskelee ja käytännössä oppeja harjoittaa, kun koettaa tulla paremmaksi
yhteistyön johtamisessa.

Upi Heinonen